Strategie ⇄ Design und seine Fokusfelder

Mit richtig gutem Werkzeug und unbequemen Fragen in eine wirkungsvolle Strategie-, Transformations- und Kulturarbeit starten

Als Mitgestalter, Berater und Begleiter von Visionen und Zukunftsbildern und deren umsetzungsorientierten Strategien, arbeiten wir mit bekannten, weniger bekannten, immer aber mit praxiserprobten Instrumenten, Werkzeugen und Methoden und Analysen. Im großen Werkzeugkoffer der Methoden, Modelle und Theorien sind sehr viele interessante und hochspannende Werkzeuge zu finden. Es gilt jedoch eine passende Sammlung von Werkzeugen für die jeweils anstehende Aufgabe zu finden. Wir sind große Freunde des Wesentlichen und des Einfachen. Daher haben wir früh begonnen auch unser eigenes Handwerkszeug zu entwickeln, welches wir, neben den vielen anderen, gerne nutzen.

Unser Modell Sieben-Fokus-Felder der Transformation stellt dabei einen grundlegenden Basis-Baukasten zur Verfügung.
Seine Bestandteile sind einzeln nutzbar. Vorrangig ist er jedoch als Gesamtwerkzeug und bereits seit mehreren Jahren erfolgreich im Einsatz.

Wir glauben fest daran, dass gutes Handwerkszeug, ein hoher Wissensschatz, eine professionelle Recherchepraxis, sowie tiefe Praxiserfahrung, aber auch Mut, Offenheit, Begeisterung und Leidenschaft, die wichtigsten Komponenten sind, um zukunftsfähige, nachhaltige und innovative Transformations-Strategien zu gestalten, zu kommunizieren und umzusetzen.

Fokussiert, methodisch und konsequent am Zukunftsbild zu arbeiten, bedeutet zunächst eine harte und ehrliche Inventur durchzuführen, um sich dann aus dem Heute intensiv mit dem Morgen zu beschäftigen.

Wer ein klares Bild seiner Zukunft hat, wird sich auf der Reise leicht fühlen,
nicht unsicher, sondern stark und mit Freude täglich an seinem Morgen arbeiten!

Michael Ulmer

Das Gestalten von dynamischen Entwicklungsprozessen, Veränderungen, Kulturprojekten, Strategien nötigt uns, viele Fragen zu stellen. Unbequeme sperrige und einstweilen schmerzhafte Fragen. Fragen bedeutet oft auch Hinterfragen und Infragestellen.
Wer sich diesen Fragen stellt, sie ernst nimmt und entsprechend über Handlungen nachdenkt und diese umsetzt, wird schnell begeistert sein, was sich alles in welcher Geschwindigkeit im eigenen Kosmos positiv verändern kann.

Wir haben hier unten bei den strategischen Fokusfeldern einige dieser unbequemen Fragen aufgeführt. Fragen die auch wir stellen würden.
Oft ertappten wir uns, bei vermeintlich selbstverständlichen Fragen, uns nicht genügend Zeit für eine belastbare Beantwortung zu nehmen. Versuchen Sie die Fragen spontan aber inhaltlich tiefgreifend zu beantworten. Wenn Sie keine klare Antwort finden – Schreiben Sie die Frage auf und nehmen Sie mit. Sie scheint von Wichtigkeit zu sein.

Im Transformationsmodell der „Sieben-Fokus-Felder“ geht es darum, zunächst in jedem einzelnen Fokusfeld passende Strategien, Prozesse und Bilder zu entwickeln. Dafür dienen die aufgeführten Fragen als erste Annäherung. Später geht es darum die einzelnen Fokusfelder in Ihrer Beziehung zu- und untereinander zu begreifen und zu bearbeiten. Alle Fokusfelder sollten in sich selbst schlüssig formuliert sein und für eine selbstdefinierte Qualität stehen.

Das Zusammenwirken aller Fokusfelder macht die Gesamtstrategie für eine Organisation, ein Unternehmen oder die Kommune letztendlich komplett. Auf der dann erarbeiteten Basis kann Daraus kann ein in sich greifender, gesamtheitlicher Umsetzungsplan geformt werden. Mit messbaren und erreichbaren Zielen, konkrete Überlegungen zu unterschiedlichen Reiserouten, einem klaren Zukunftsbild als Ziel und vielleicht sogar der Idee eines größeren inhaltlichen Bestrebens, oder Anliegen, wie Gerald Hüther es nennen würde.

Die „Sieben-Fokus-Felder der Transformation©“

Das schematische Modell

Kurzerläuterung des Modells:

Die Sieben-Fokus-Felder definieren, quantifizieren und qualifizieren die notwendigsten Bereiche eines neuen oder bestehenden Geschäftsmodells, mit ganzheitlicher Sichtweise. Sie dient als grundlegendes Leitsystem, als Cockpit, der ständigen Überprüfung, der Weiterentwicklung, der Infragestellung und der Erarbeitung der einzelnen Bausteine, die für eine erfolgreiche und nachhaltige Ortsentwicklung und Organisationtransformation notwendig sind.

Die wichtigste Sphäre ist die strategische Positionierung. Sie steht im Zentrum, da ohne sie die anderen Bausteine nicht sinnvoll ableitbar sind. Sie ist der Wegweiser oder Nordstern einer Organisations- oder Geschäftseinheit bzw. auch seine Vision. Sie muss präzise definieren, wer und was, sowie für wen man eine Organisation ist oder sein will; kurz, verständlich und klar.

Die fünf Felder um die strategische Positionierung herum bilden eigenständige, aber sehr wohl ineinandergreifende Bereiche, die es möglichst vollumfänglich zu erarbeiten gilt, um maximalen Erfolg und Klarheit zu bewirken.

• Vertriebs-, Marken- und Kommunikationsstrategie
• Orts-, Raum- und Designstrategie
• Ökonomische Strategie
• Organisationsstrategie
• Inhalts- und Innovationsstrategie

Das siebte Feld ist das Diffuse zwischen den einzelnen Bereichen. Es bildet in der Summe das gesamte Organisations- oder Geschäftsmodell und die Gesamt-Strategie. Es bildet sozusagen den Kleber oder die liquide Masse zwischen den Bereichen, der diese zusammenhält – nicht starr, sondern beweglich in Komposition und Größe.

Das achte Feld (hier #0) bildet die äußere Sphäre, das Umfeld oder den Kontext, den Markt, Kunden, Politik, Gesellschaft und deren ständige Veränderungen, unser privates Umfeld, die Umwelt und weitere äußere Einflüsse.
Der Kontext umfasst also alle übergeordneten Einflussfaktoren, in die das Geschäftsmodell eingebettet ist und ist daher im Sinne des Modells nicht als aktives Feld zu betrachten, auf das man direkten bzw. aktiven Einfluss hätte.

Die „Sieben-Fokus-Felder der Transformation“

Das Grundmodell

Gute Fragen sind die besten Werkzeuge der Strategen!

Michael Ulmer

#0 Kontext und Umfeld

• Welche gesellschaftlichen, politischen, wirtschaftlichen, wissenschaftlichen Rahmenbedingungen beeinflussen die Organisation oder Kommune?
• Welche Megatrends und möglichen disruptiven Strömungen wirken auf oder in die Organisation?
• Was bedeutet das für die Strategie und die Zukunft der Organisation?
• Was muss sich daraus ändern, wo ist dadurch dringend Handlungsbedarf?
• Welchen Einfluss haben Megatrends auf die Organisation?
• Welchen Einfluss haben die „17 Ziele für nachhaltige Entwicklung“ auf Ihre Organisation?

#1 Strategische Positionierung & Kultur

• Wo stehen wir und wo soll’s wirklich hingehen?
• Was ist der Sinn und Zweck der Organisation, also der Zweck der Existenz?
• Welche ist die bewusste Platzierung der Organisation, des Unternehmens, der Kommune, des Produktes, der Dienstleistung oder der Marke im angestrebten oder besetzten Markt?
• Wie heben wir uns klar von Wettbewerbern ab um ein einzigartiges, nachhaltiges Werteversprechen für die relevante Zielgruppe zu schaffen?
• Wie lautet die Vision und das Zukunftsbild, was ist das dahinterliegende größere Bestreben oder Anliegen?
• Sind die informellen und formellen Werte und Leitlinien bekannt? Gibt es Sie?
• Welche Organisationskultur herrscht vor, wird empfunden oder sollte möglicherweise beeinflusst werden?

#2 Vertriebs-, Marken und Kommunikationsstrategie

• Kommen wir gut an?
• Durch welche Vertriebsstrategie erschließt sich die Organisation, das Unternehmen den Markt, die Kommune die Bürger:innen und Wähler:innen?
• Welche Markenarchitektur ist wie aufgebaut? Wie wird die Markenkultur gelebt, welche Zielgruppen auf welche Art und Form angesprochen?
• Welche Kommunikationskanäle sind hierfür relevant?
• Wie wird in das Innere der Organisation, wie in das Außen kommuniziert?
• Welche neuen Märkte oder Bereiche oder Potentiale schlummern und sollten daher aktiviert werden?
• Welche Zugänge schließen sich möglicherweise schleichend und ergeben dadurch vielleicht ernsthafte Fragen?
• Wird die Wahrnehmung der Marke oft genug überprüft?

#3 Orts-, Raum- und Designstrategie

• Welche Erscheinung und welche Gestaltungskultur verkörpern die Organisation, das Unternehmen, die Kommune?
• Passt die Erscheinungsform und Ästhetik zur Organisation, zu Ihren Werten, Produkten und der Kommunikation?
• Wie wichtig ist die Gestaltungsqualität der Umgebung, der Räume, der Orte an dem die Organisation, die Unternehmung sich begegnet und arbeitet? Entsprechen Begegnungs-, Lebens-, Lern-, und Arbeitsorte der Kultur, der Philosophie, der Strategie und dem Zukunftsbild?
• Sind Orte und Räume, Gebäude, Stadt- und Dorfstrukturen lebenswert oder können durch die passenden Gestaltungsdisziplinen, wie Städtebau & Stadtentwicklung, Innstadtmanagement, Immobilienprojektenentwicklung, Architektur, Innenarchitektur, Work Space Design, Grafik- und Kommunikationsdesign verbesserst oder sogar unvergleichbar gemacht werden?
• Ist die Gestaltung der Umgebung dafür mitverantwortlich, dass sich Menschen in der Organisation, dem Unternehmen, der Kommune wohlfühlen?

#4 Ökonomische Strategie

• Ist unser Geschäftsmodell und damit auch unsere Organisation zukunftsfähig und wird sie weiterhin den erwarteten Ertrag erzeugen?
• Rechnet sich das neu angedachte Geschäftsmodell, wie wirtschaftlich ist wann die nächste Produktentwicklung oder Optimierung?
• Mit welchem Budget können wir unserem Haushalt für die Neuinvestition belasten?
• Welche Mittel haben wir für unsere Zukunftsentwicklung zur Verfügung?
• Wie können neue Einnahmequellen generiert werden?
• Wo ist es sinnvoll wieviel zu investieren und bis wann?
• Was ist uns was wert und wie, wo, wann investieren wir warum in was?
• In welchen Währungen denken und rechnen wir?

#5 Organisationsstrategie

• Ist die Organisation, das Unternehmen, die kommunale Verwaltungsstruktur passend für die Ziele und das Erreichen des Zukunftsbildes aufgebaut und ausgerichtet?
• Wie wird die Organisationsform und dessen Struktur sich in Zukunft verändern müssen?
• Wurde bisher mit strategischer Entwicklungs- und Umsetzungsplanung gearbeitet?
• Welche formellen Prozesse sind fest definiert und welche bedürfen möglicherweise auch einer bewussten Dynamik?
• Welche informellen Prozesse sind zu beobachten?
• Wie sind die Führungsethik und Politik zu bewerten und wie passen sie zur bestehenden Führungsqualität auf allen Hirachie-Ebenen?
• Wie und auf welcher organisationsphilosophischen Grundlage (z.B. formelle und informelle Werte, Leitbild) werden Mitarbeiter, Organisationsmitglieder aller Bereiche und Hierarchien geschult, trainiert oder weiterentwickelt?
• Werden außer Fachkompetenzen auch weitere Handlungskompetenzen, wie Selbstkompetenz, Sozialkompetenz, Methodenkompetenz usw. bei im Team ausgebaut?
• Welche Regelkommunikationsroutinen sind etabliert, welche funktionieren, welche weniger?

#6 Inhalts- und Innovationsstrategie

• Welche Produkte und Produktderivate, welche Dienstleistungen und deren Variationen bietet die Organisation an?
  Diese Frage gilt auch für ein Kommunen.
• Was sind hier die sogenannten „Stars“, die „Cash oder Purpose Cows“, was die „poor Dogs“?
• Passen die angebotenen Inhalte, also Produkte und Dienstleistungen, noch in den bestehenden Markt, was kann verbessert oder optimiert werden?
• Wie ist der „inhaltliche Pflegeservice“ innerhalb für Produkte und Dienstleistungen in der Organisation aufgestellt?
• Wie entstehen Innovationen und Neuentwicklungen oder Derivate?
• Was und wann war die letzte Entwicklung, die so richtig eingeschlagen ist?
• Wie würde man die Innovationskultur und Prozess einer Entwicklung beschreiben?
• Welche Innovations-Beteiligten sitzen bei der Entwicklung am Tisch und warum?
• Wer hat das Sagen bei der Entwicklung und Pflege von Produkten, Dienstleistungen oder Innovationen und mit welcher Legitimation?
• Wie ist das Entscheidungsgewicht zwischen nachvollziehbaren Fakten, Analysen und Studien gegenüber emotionalen Entscheidungskriterien einzuschätzen?
• Was bremst die Innovationsfreunde und welche Barrieren sind zu identifizieren?
• Von welchen Produkten und Dienstleistungen kann sich die Organisation nur schwer trennen, obwohl es schon lange nötig wäre?
• Wie sicher und geschützt sind die Inhalte, Ihr Wissen, Ihre Produkte und Dienstleistungen?
• Wie gut kennt die Organisation den Markt und seine eigenen Marktdaten?
• Welchen wiederkehrenden Prozess bräuchte es, um die Organisation in die Lage zu versetzten, ihre Produkte, Dienstleistungen kontinuierlich professionell zu verbessern und Neues zu entwickeln?

#7 Geschäftsmodellstrategie

• Welche Geschäftsmodelle liegen unserer Organisation eigentlich zu Grunde?
• Durch welche Geschäftsarten entsteht der Transaktionsfluss?
• Welche Kapitalflüsse findet man des Weiteren auf dem Markt?
• Entstehen gerade auf anderen Märkten, Bereichen, Ländern oder Kontinenten andere, neue Geschäftsmodelle, die unser Modell attackieren könnten?
• Welche disruptiven Modelle oder Sprunginnovationen können wir erahnen oder bereits sehen, wenn wir uns mit dem globalen Umfeld oder Trends beschäftigen?
• Sind wir in der Lage, uns die künftige Veränderung unseres Geschäftsmodells konkret vorzustellen und auf welcher Methodik oder Datenlage bilden wir uns diese Zukunftsidee der möglichen Wirklichkeit?
• Welche operativen, strategischen Geschäftseinheiten sind gut aufgebaut und haben welche prognostizierten Zukunftschancen?
• Wie sind unsere strategischen Einheiten miteinander vernetzt und wie sind Sie in sich organisiert?
• Welche Unterschiede sind möglicherweise bewusst eingeplant, welche haben sich ungeplant eingeschlichen?
• Arbeiten wir mit Testeinheiten oder überhaupt mit Prototyping im Kontext von Geschäftseinheiten?
• Welche Partnerschaften schaffen essenzielle Abhängigkeiten, gibt es erprobte Redundanzen?
• Wie pflegen wir diese strategischen Partnerschaften, wie entwickeln sich Neue oder wie werden bewusst Abhängigkeiten abgebaut?
• Gibt es Notfallstrategien?
• Welche strategischen Stoßrichtungen sind künftig geplant und was bedeutet die Veränderung für unser Geschäftsmodell oder die strategischen Geschäftseinheiten?
• Kann sich die Organisation weiter diversifizieren, ist dies sinnvoll?
• Wäre eine wesentlich spitzere Positionierung besser?

Wenn Sie Unterstützung bei den Fragen oder der professionellen Auseinandersetzung mit Gegenwart, Zukunft und dem Weg dazwischen benötigen, nehmen Sie Kontakt mit uns auf.